國務院常務會議決定推行從生產(chǎn)到流通和從流通到醫(yī)療機構各開一次發(fā)票的“兩票制”，雖然還存在諸多需要進一步明確的事項，但從相關部門提出并在福建省試點，到國務院確定推行，這期間，制藥工業(yè)企業(yè)、眾多的推廣商圍繞如何適應政策變化進行了廣泛的探討和實踐。
需要具體明確的問題包括：何時推行；是否還有試行的時間；是在全國全面推行還是在局部地區(qū)試點；為推行這一政策是否還有其他配套包括稅收政策的出臺等。
筆者以為，對上述政策非常敏感并影響較大的是眾多的推廣商和制藥企業(yè)。
慣于采用低價開票的制藥企業(yè)可能會進行“高開”，銷售收入和繳納稅款大幅增加；眾多推廣商的地位存在諸多不確定性，是繼續(xù)獨立存在，還是成為某家制藥企業(yè)名義上的營銷人員？獨立存在的話，如何生存？如果要成為某家制藥企業(yè)的一部分，如何協(xié)調(diào)一家推廣商同時操作多家制藥企業(yè)產(chǎn)品的合法手續(xù)和利益分配？“高開”后增加的這部分稅收怎么去消化？由誰來消化？多數(shù)制藥企業(yè)沒有獨立完整的推廣隊伍，也沒有獨立和完善的管理經(jīng)驗，“兩票制”后，這部分制藥企業(yè)如何適應行業(yè)生態(tài)變化后的局面？許多制藥企業(yè)覺得，這樣就可以直接與市場一線客戶直接交易，但是多數(shù)過去采用底價招商模式的制藥企業(yè)，短時間內(nèi)恐怕還不具備這樣的能力和資源。
過去主要依靠“過票”生存的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，將面臨何去何從的難題。目前，多數(shù)制藥企業(yè)沒有足夠的能力處理由于“高開”造成的大量現(xiàn)金提現(xiàn)問題。對于一些小型企業(yè)，提現(xiàn)金額不大暫時尚可應付，而對于動輒幾億元甚至幾十億元規(guī)模的制藥企業(yè)，可能難以承受，且面臨非常大的政策風險。在國家推行營改增的情況下，推廣商越來越難以取得合法票據(jù)提現(xiàn)現(xiàn)金。由于推廣商面臨被制藥企業(yè)收編或結成更為緊密合作關系的可能，那么，制藥企業(yè)自己的市場、招商、政府事務人員將面臨轉(zhuǎn)崗甚至另行擇業(yè)的可能。“兩票制”下，全國總代則可能面臨“下不接地氣”“上無米之炊”的尷尬境地。
堅持三個點
“兩票制”對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的影響還可以分析和列出更多的內(nèi)容，依筆者觀點，對于制藥企業(yè)和眾多的推廣商來說，有三點必須堅持：第一，“兩票制”勢在必行；第二，必須找到出路并且也能夠找到出路；第三，當“兩票制”真正推行，仿制藥質(zhì)量和療效一致性評價也完成的前提下，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的生態(tài)環(huán)境將完成歷史性轉(zhuǎn)型，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)必須具有這樣的信心和勇氣面對并解決這些歷史積淀的問題。
產(chǎn)業(yè)人必須從2015年以來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)生的變化，特別是政策變化中去尋找“兩票制”推行的歷史必然性。如果說，“兩票制”是從產(chǎn)業(yè)末端將醫(yī)藥購銷中間環(huán)節(jié)家家透明化，仿制藥質(zhì)量和療效一致性評價則是從產(chǎn)業(yè)源頭推動產(chǎn)業(yè)升級。這兩個看似互不相干的措施，實則是產(chǎn)業(yè)政策系統(tǒng)化布局的兩個關鍵點。所以，要解決“兩票制”實施后企業(yè)的難題，必須系統(tǒng)考慮和布局制藥企業(yè)自身的發(fā)展。
用品牌動力代替帶金銷售動力
要用品牌動力代替帶金銷售動力，提高推廣的針對性、科學性和規(guī)范性。由制藥企業(yè)營銷帶來的獨立推廣商、過票公司和帶金銷售三個產(chǎn)業(yè)風險點，是由于中國制藥企業(yè)技術創(chuàng)新能力不強，仿制藥過多，仿制藥與原研藥品質(zhì)有差別造成的品牌無法突出和同質(zhì)化競爭。解決這一癥結的關鍵點就是提高仿制藥的工藝水平和加工水平，使仿制藥質(zhì)量與原研藥一致甚至超過原研藥；采用差異化競爭策略，避免同質(zhì)化，各家制藥企業(yè)及其生產(chǎn)線突出各自的品牌特色。在這種局面下，用學術推廣和品牌動力來代替帶金銷售才具備條件。
提高運營效率
“兩票制”由于其對制藥企業(yè)盈利空間的壓縮和納稅額的提高，對制藥企業(yè)盈利能力的影響顯而易見，制藥企業(yè)要想從根本上適應“兩票制”，提高運營效率是繞不過去的檻。要提高人均銷售額、人均利潤率、單位面積產(chǎn)出率和利潤率、單位投資產(chǎn)出率和利潤率，單位設施設備儀器儀表產(chǎn)出率和利潤率，這些有賴于人的素質(zhì)和效率的提升，有賴于生產(chǎn)過程自動化、智能化的實現(xiàn)，有賴于減少有形和無形的浪費。
解決企業(yè)組織和機制問題
長期以來，圍繞在制藥企業(yè)周圍的眾多推廣商以及由此而產(chǎn)生的過票公司，與制藥企業(yè)、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)共同構成了完整的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈。同時，移動互聯(lián)網(wǎng)技術的普及、醫(yī)藥投資形態(tài)的多元化，使得醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)組織結構、產(chǎn)權結構已經(jīng)并將繼續(xù)發(fā)生變化，新的組織形態(tài)越來越多元化?！皟善敝啤蓖菩泻?，要捋順制藥企業(yè)與推廣商的利益和組織關系，必須創(chuàng)造性地解決兩者的組織和機制問題。而移動互聯(lián)網(wǎng)技術以及產(chǎn)業(yè)政策的優(yōu)化、投資主體的多元化，為最終解決這些問題提供了非常好的條件。
制藥企業(yè)及其相關聯(lián)的推廣商一定要摒棄習慣性思維，創(chuàng)新性地解決彼此合作帶來的組織問題和利益問題，實現(xiàn)“雙贏”。
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